دانلود ترجمه مقاله مطالعه ای در مورد ارتباط مدیریت فرآیند تجاری و نوآوری دیجیتال

1. مقدمه 2. پیشینه تحقیق 3. روش تحقیق 4. نتایج کمی 5. نتایج کیفی 6. بحث و بررسی 7. نتیجه گیری

چکیده – تحول اطلاعات اثر خود را در کسب و کارها برجای می گذارد و منجر به سازمان‌هایی می‌شود که به دنبال نوآوری دیجیتال (DI) هستند تا به فرآیندهای تجارت خود متوسل شوند و رقبا را پیش‌بینی کنند. از آنجا که تعامل بین مدیریت فرآیند تجارت (BPM) و DI چندان توسعه نیافته است، این تحقیق با روش های مختلف، قدرت و ماهیت رابطه را مورد بررسی قرار می دهد. ما یافته های یک نظرسنجی بین المللی (مرحله 1) را با توضیحاتی از یک هیئت متخصص (مرحله 2) برای تعمیم یک ارتباط مثبت و نسبتاً متعادل به دلیل عوامل زمینه‌ای مختلف تاثیرگذار بر تصمیم‌گیری استراتژیک تکمیل می‌کنیم. همچنین، چارچوب فناوری - سازمان - محیط (TOE) و ویژگی سازمانها را در مسیر نوآوری فرآیند دیجیتال (DPI) به نحو موثری در ماتریس آمادگی گسترش می دهیم. مقدمه: در طول دهه 2000، بهبود و اتوماسیون فرآیندهای تجاری به یک اولویت اصلی برای مدیران ارشد اطلاعات (CIO) و مدیران فناوری اطلاعات (IT) تبدیل شده است [1,2]. امروزه ، فرایندهای تجاری به طور فزاینده ای در زمینه نوآوری دیجیتال (DI) اولویت بندی می شوند [3, 4]. از اینرو، مدیریت فرآیند تجاری (BPM) با ارائه روش ها ، تکنیک ها و اصول مدیریت برای همسو سازی استراتژیکی فرآیندهای تجاری و دستیابی به نتایج تجاری بالاتر، انطباق و رقابت طولانی مدت، به یک زمینه ارزشمند برای بسیاری از متخصصان تبدیل شده است [7،6]. با این وجود ، BPM به طور فزاینده ای بواسطه فرصت های (اغلب مختل کننده) DI با استفاده از فناوری های در حال ظهور (به عنوان مثال، رسانه های اجتماعی، موبایل و محاسبات و ابری، تحلیل ابرداده ها، شناسایی فرکانس رادیویی (RFID) ، حسگرها ، اینترنت اشیا (IoT) و دستگاه های هوشمند) به چاش کشیده شده است [8]. در نتیجه، در حالیکه BPM به طور سنتی بر بهبود مستمر فرآیند، اتوماسیون و استاندارد سازی متمرکز است، سازمانهای مدرن نیز به نوآوری، چابکی و انعطاف پذیری فرآیند نیازمند هستند. [9]. روزمن [10] این تغییر را با اشاره به دوسو توانی سازمانی به عنوان ترکیبی از BPM منفعت طلبانه (یعنی تمرکز سنتی) و BPM اکتشافی (یعنی با تمرکز بر نوآوری فرآیند) مورد بررسی قرار داد [10]. همچنین، رکر [11] به تغییر از منطق اتوماسیون به منطق نوآوری، مشابه موج مهندسی مجدد در دهه 1990 اشاره کرد [13،12].

The information revolution leaves its mark on businesses, resulting in organizations looking for digital innovation (DI) to apply to their business processes and anticipate competitors. Since the interplay between business process management (BPM) and DI has been underdeveloped, this mixed-methods article investigates the strength and nature of the relationship. We supplement the findings of an international survey (stage 1) with explanations from an expert panel (stage 2) to generalize a positive yet moderate link because of manifold contextual factors affecting strategic decision-making. We extend the technology–organization–environment (TOE) framework and profile organizations along their digital process innovation (DPI) mastery in a readiness matrix. Introduction: Improving and automating business processes became a top priority for chief information officers (CIOs) and information technology (IT) executives throughout the 2000s [1,2]. Nowadays, business processes are increasingly prioritized in the context of digital innovation (DI) [3, 4]. Business process management (BPM) has thus become a valuable field for many practitioners [5] by offering methods, techniques and management principles to strategically align business processes and achieve higher business results, compliance and long-term competitiveness [6,7]. Nonetheless, BPM is increasingly challenged by the (often disruptive) opportunities of DI using emerging technologies (e.g., social media, mobile and cloud solutions, big data analytics, radio-frequency identification (RFID), sensors, Internet of Things (IoT) and smart devices) [8]. Consequently, while BPM has traditionally focussed on continuous process improvements, automation and standardization, modern organizations also require process innovation, agility and flexibility [9]. Rosemann [10] positioned this shift by referring to organizational ambidexterity as a combination of exploitative BPM (i.e., the traditional focus) and explorative BPM (i.e., with a focus on process innovation) [10]. Alternatively, Recker [11] referred to a shift from an automation logic to an innovation logic, similar to the reengineering wave in the 1990s [12,13].