دانلود ترجمه مقاله ادغام سرمایه اجتماعی و مدیریت دانش – توسعه بین المللی و پروژه های مشارکتی

1. مقدمه 2. مروری نظری بر سرمایه اجتماعی، مدیریت دانش، مدیریت دانش پروژه و ارتباط آن با مدیریت پروژه در ID NGOs 3. روش ها 4. نتایج و بحث و بررسی 5. نتیجه گیری 6. محدودیت های مطالعه و دلالت های برای تحقیقات آینده

چکیده – سازمان های غیرانتفاعی و غیردولتی (NGOs) عاملان مهمی در توسعه بین المللی (ID) هستند که سالانه پروژه هایی به ارزش تریلیون ها دلار انجام می دهند. همانند دیگر سازمان های ارائه دهندۀ پروژه، به نظر می رسد که بسیاری از ذینفعان قادر به توسعۀ بین المللی سازمان های غیر انتفاعی و غیر دولتی به دلیل عدم ارائه نتایج درست نباشند. کمبود مدیریت و سوء مدیریت، روابط اجتماعی و منابع دانش به عنوان بزرگترین چالش های توسعه بین المللی سازمان های غیرانتفاعی و غیر دولتی در دستیابی به جوامع آسیب پذیر ذینفع شناسایی شد. ما سرمایه اجتماعی و سیستم های مدیریت دانش را در توسعۀ بین المللی سازمان های غیر انتفاعی و غیر دولتی به منظور پیشنهاد یک مدل منسجم جهت بهبود مدیریت پروژه های ID NGO از طریق منابع اجتماعی تعبیه شده در ساختارهای سازمانی را مورد بررسی قرار دادیم. با استفاده از این مدل منسجم ذینفعان متعدد قادر به مشارکت در همۀ مراحل چرخۀ عمر پروژه، ایجاد فرهنگ پاسخگویی و احترام خواهند بود. این مدل به ترویج راه حل های هوشمند و انعطاف پذیر برای حل مشکلات مهم پروژه های توسعۀ بین المللی که اغلب سازمان ها با آن روبرو هستند و سازگاری به موقع با شرایط تغییر یافته و حوادث غیرمترقبه و چالش برانگیز نیز کمک می کند. مقدمه: توسعۀ بین المللی (ID) در حال حاضر یک صنعت فشرده از دانش، اطلاعات و داده ها بوده که به عنوان "توسعه 2" نیز شناخته می شود (کلی، 2018). این صنعت هشتمین صنعت بزرگ اقتصادی در جهان بوده و سازمان های مبتنی بر جامعۀ مدنی غیر دولتی (NGOs) به عنوان عاملان کلیدی در توسعۀ بین المللی سالانه بیش از 1 تریلیون دلار درآمد داشته و 19 میلیون کارگر حقوق بگیر در این سازمان ها مشغول به کارند و دارای تعداد بی شماری از داوطلبان و مقامات به منظور مدیریت پروژه های توسعۀ بین المللی با ارزش سالانه بیش از میلیاردها دلار آمریکا می باشد (تغییر ریشه، 2018). بدیهی است که پروژه های توسعۀ بین المللی با چالش های جهانی در زمینۀ ارائه منبع قوی از یادگیری برای پروژه های مرسوم روبروست (ایکا و هودگسون، 2014)، چون بسیاری از محققان برآورد می کنند که 64 درصد از پروژه های توسعۀ بین المللی قادر به تاثیر مورد نظر بر ذینفعان نیستند (لورگو، گبر، لیی و کومار، 2011). با بررسی برخی از ناامنی های رو به رشد، دستاوردهای پروژه های توسعه بین المللی از نظر سیاستگذاران بسیار ناخوشایند و ناامید کننده می باشد، در حالی که ID NGO تلاش هایی به منظور بهبود این شرایط انجام می دهند (بانک ها، هولم و ادوارد، 2015). سوء مدیریت، چالش حوزۀ سیاسی – اقتصادی – اجتماعی و پیچیدگی راهکارهای برنامه ها و پروژه ها به عنوان موانع اصلی موثر بر عدم هماهنگی و کاهش مزایای پروژه های توسعه بین المللی می باشد (آدیسون، نینو – زارازو و فاین تراپ، 2015). همچنین، منابع محدود ID NGOs و اتکاء به اهداء کنندگان با الزامات اجرایی و گزارش دهی متعدد می تواند منجر به ایجاد یک سیستم دو مشتری شود که ID NGOs جهت تحقق نیازهای مشتری ضمن احترام گذاشتن به جوامع محلی که نیازهای آن ها همیشه با دیدگاه اهداء کنندگان جدید سازگار نیست، مورد نیاز است (بریر، پرولکس، ناوارو – فلورز و لاپورت، 2015). در این راستا، پروژه های توسعۀ بین المللی لزوما منحصر به فرد نیستند، بلکه در برخی موارد با مشکلاتی که در پروژه های مرسوم اعم از پروژه های بین المللی، ملی یا بخش دولتی امری شایع است، روبرو هستند (ایکا، 2012).

Nonprofit, nongovernmental organizations (NGOs) are important actors in international development (ID) who implement trillions of dollars’ worth of projects annually. As with other organizations delivering projects, ID NGOs seem to be failing many stakeholders due to poor delivery of results. Lack, and mismanagement, of social links and knowledge resources have been identified as the biggest challenges of ID NGOs in reaching vulnerable beneficiary populations. We have explored ID NGOs’ social capital and knowledge management systems in order to propose an integrated model to optimize ID NGO project management through social resources embedded into organizational structures. The integrated model we propose enables multi-stakeholder engagement in all phases of project life cycle, building a culture of accountability and respect. This model also helps promote smart and flexible solutions to the “wicked” problems ID projects often grapple with, as well as timely adaptation to changed circumstances and unforeseen or challenging events. Introduction: International development (ID) is now a data ‐, information ‐, and knowledge ‐intensive industry, which some have characterized as “development 2.0. ”(Kelly, 2018 ). The industry is also the eighth largest economy in the world, and nongovernmental civil society-based organizations (NGOs) as key actors of international development are worth more than $1 trillion a year globally, with over 19 million paid workers, countless volunteers and the authority to manage ID projects worth billions of US dollars annually ( Root Change, 2018 ). Evidently, ID projects dealing with global challenges offer a potent source of learning for conventional projects (Ika & Hodgson, 2014 ), especially for learning from failure –as it is estimated by some that 64% of ID projects fail to produce much needed intended impact for beneficiaries ( Lovegrove, Gebre, Lee & Kumar, 2011). Addressing a number of growing insecurities, ID projects’ achievements can look rather grim and disappointing to policy makers, while ID NGO efforts as palliative rather than trans- formative ( Banks, Hulme & Edwards, 2015 ). Mismanagement, challenging socio-economic-political context and the complexity of projects’ and programs’ strategies are identified as key bottlenecks influencing frag- mentation, lack of coordination, and reduced benefits of ID projects to recipients ( Addison, Niño-Zarazúa & Finn Tarp, 2015 ). Also, ID NGOs’ limited resources, and reliance on donors with multiple implementation and reporting requirements, can result in a double-client system, where ID NGOs need to satisfy a client donor while respecting local populations whose needs are not always compatible with donors’ vision (Briere, Proulx, Navaro-Flores & Laporte, 2015 ) In this regard, ID projects are not necessarily unique, but rather represent extreme cases of the problems that are common to conventional projects, whether they are private or public sector, national or international projects ( Ika, 2012 ).