دانلود ترجمه مقاله کسب دانش در مشارکت زنجیره تامین: نقش قدرت

1. مقدمه 2. مقالات 3. فرضیه های تحقیق 4. روش تحقیق 5. نتایج 6. بحث و بررسی 7. نتیجه گیری

7. نتیجه گیری: سهم اولیه این مقاله در بین منابع موجود، نشان دادن اثر متغیر دو شاخص قدرت روی کسب دانش است. تحقیق ما شواهدی ارائه می کند که قدرت چندوجهی است و هر فاکتور به صورت متفاوتی روی کسب دانش اثر می گذارد. این کار به نوبه خود یافته های متناقض مطالعات قبلی در بررسی نقش قدرت در زنجیره های تامین را نشان می دهد (مثل Beecham و Cordey-Hayes، 1998؛ Cox، 1999؛ Dyer و Nobeoka، 2000؛ Maloni و Benton، 2000). قدرت واقعی به شکل موجود بودن گزینه های جایگزین، اثری منفی روی کسب دانش دارد و از این حمایت می کند که انتقال دانش در زمانی که یک شریک دیگری را به عنوان غیرقابل جایگزینی می بیند، محتمل تر است. به بیان دیگر، وابستگی داخلی بالا کاتالیزوری برای انتقال دانش است. مهم تر از آن، تصمیم به اعمال محدودیت استفاده از قدرت، اثر مثبتی روی کسب دانش دارد. از نقطه نظر عملی، این مطالعه نشان می دهد فاکتورهای تحت کنترل مدیریت مثل میزان، چگونگی اعمال قدرت اثر قابل توجهی روی انتقال دانش و عملکرد کلی زنجیره تامین دارند. یک مفهوم مدیریتی این یافته ها اینست که رفتار مدیریتی که مبتنی بر استفاده از قدرت واقعی در درازمدت برای بهبود عملکرد مضر است. به جای آن، مدیران عوامل زنجیره تامین در موقعیت های مطلوب قدرت تشویق می شوند تا فراتر از بهره های کوتاه مدت به دست آمده از هزینه های سوئیچینگ نسبی کمتر و دلگرمی و توسعه بیشتر رابطه همکاری را ببینند. مطالعه ما از این دیدگاه حمایت می کند که انتقال دانش، عملکرد شرکت های زنجیره تامین را بهبود می دهد (مثل Modi و Mabert، 2007؛ Lawson و همکاران، 2009). این مسئله دارای پیامدهای مهمی برای طراحی و عملیات مشارکت زنجیره تامین دارد که نشان می دهد یکی از اهداف اصلی، تبادل دانش و اطمینان از کانال های موثر برای تسهیل آن است. یافته ها به مدیران یادآوری می کند اشتراک دانش، عملکرد را بهبود می دهد و زنجیره های تامین پتانسیلی برای تحت تاثیر قرار دادن انتقال دانش فراهم می کنند. یکی از مفاهیم اصلی برای مدیران، نیاز به مشخص کردن مکانیسم های ویژه ای، در زمینه خاص مشارکت زنجیره تامین آنهاست که ارتباطات نزدیکتر و در نتیجه کسب دانش را تسهیل می کند. مکانیسم های نوعی بازدید از فرض های شریک، ویدئو کنفرانس و بسترهای ارتباطی مبتنی بر وب است. مفهوم اصلی دوم برای مدیران، تفکر دقیق درباره این مطلب است که چه نوع دانش به صورت متقابل در زمینه خاص مشارکت یعنی محتوای انتقال دانش مفیدتر است. برای این منظور، Modi و Mabert (2007) پنج دسته محتوا را پیشنهاد کرده اند: «مرتبط با ساخت/تولید»، «مرتبط با حل مسئله»، «مرتبط با کیفیت»، «مرتبط با کنترل فرایند» و «سایر» (یعنی زمانبندی و نوآوری). شاید از همه مهمتر، پیوند مهمی بین این مفهوم آخر و مفهوم قبلی ذکر شده برای مدیران برای اطمینان از توسعه کانال های موثر برای تبادل دانش وجود داشته باشد. فرصتی برای مدیران وجود دارد تا با دقت هریک از دسته های محتوای دانش Modi و Mabert (2007) را برای تبادل با کانال های ارتباطی موجود و مکانیسم های در مشارکت آنها برای ماکزیمم کردن کسب دانش تطبیق دهند. علاوه بر آن چنین کاری می تواند مشخص کند در چه جاهایی شکاف وجود دارد و تلاش های بهبود مکانیسم/کانال را اولویت بندی کرد. همچنین این یافته ها بر اهمیت هردو تبادل دانش و موضوع دانش هم تاکید دارند. واضح است هردو مهم هستند. با در نظر گرفتن این مطلب، تحقیقات بعدی با انگیزه بررسی نظریه یادگیری (مثل Huber، 1991؛ Hult، 1998) با دیدی برای تعمیم مسئله کسب دانش در طراحی مشارکت زنجیره تامین برای فراهم کردن دانش در راستای اکتشاف و بهره برداری انجام می شود.

7. Conclusions - The primary contribution of this paper to the literature is to show the differential impact of the two indicators of power on knowledge acquisition. Our research thus offers evidence that power is multifaceted and that each factor influences knowledge acquisition differently. This in turn may explain the inconsistent findings of previous studies examining the role played by power within supply chains (e.g., Beecham and Cordey-Hayes, 1998; Cox, 1999; Dyer and Nobeoka, 2000; Maloni and Benton, 2000). Actual power, in the shape of availability of alternatives, had a negative impact on knowledge acquisition. This supports the view that knowledge transfer is more likely to take place when one partner views another as irreplaceable. In other words, high interdependence is a catalyst for knowledge transfer. More importantly, it is the decision to exercise restraint in the use of power that positively influences knowledge acquisition. From a practical point of view this study suggests that factors under management control such as how much, and how to exercise, power have a significant influence on knowledge transfer and the overall performance of the supply chain. A key managerial implication of these findings is that management behaviour predicated on exploiting actual power is likely in the long term to be detrimental to improving performance. Instead, managers of supply chain actors in favourable positions of power are encour- aged to see beyond the short-term gains resulting from lower relative switching costs and both encourage and lead further development of the cooperative relationship. Our study further supports the view that knowledge transfer improves the performance of supply chain firms (e.g., Modi and Mabert, 2007; Lawson et al., 2009). This has important implica- tions for the design and operation of supply chain partnerships, suggesting that one of the main goals ought to be knowledge exchange and ensuring that effective channels are put in place to facilitate it. Our finding provides a further reminder to managers that knowledge sharing improves performance and that supply chains offer the potential to affect knowledge transfer. A key implication for managers is the need to identify the specific mechanisms, in the specific context of their supply chain partner- ship, that best facilitate closer communication and hence knowl- edge acquisition. Typical mechanisms are visits to partners’ premises, video-conferencing, and shared web-based communi- cation platforms. A second key implication is for managers to think carefully about what type of knowledge is mutually most beneficial in the partnership’s specific context, that is to say the content of knowledge transfer. To this end, Modi and Mabert (2007) suggest five categories of content: ‘production/manufac- turing related’, ‘problem solving assistance related’, ‘quality related’, ‘process control related’ and ‘other’ (e.g., timing and innovation). Perhaps most importantly, there is an important nexus between this latter implication and the aforementioned implication for managers to ensuring that effective channels for knowledge exchange are developed. There is an opportunity for managers to carefully match each of Modi and Mabert’s (2007) categories of ‘content’ of knowledge exchange to the existing communication channels and mechanisms in their partnership in order to maximise knowledge acquisition. Furthermore, such an exercise can identify where gaps exist and channel/mechanism improvement efforts can be prioritised. This finding also empha- sises the importance both of knowledge being exchanged and of what the knowledge is about. Clearly both are important. With this in mind, future research is encouraged to examine learning theory (e.g., Huber, 1991; Hult, 1998) with a view to extending the knowledge acquisition aspect in supply chain partnership design to cater for knowledge geared towards exploration and knowledge geared towards exploitation.

بخشی از ترجمه مقاله (صفحه 8 , 9 فایل ورد ترجمه)