دانلود ترجمه مقاله سرمایه انسانی، جهت گیری های سازمانی و عملکرد

1. مقدمه 2. چارچوب نظری و فرضیات 3. مدل پژوهشی 4. روش تحقیق 5. نتایج 6. بحث و بررسی و دلالت های مدیریتی 7. نتیجه گیری، محدودیت های تحقیق و تحقیقات آینده

چکیده – این مطالعه بررسی می‌کند که چگونه سرمایه انسانی با جهت گیری های سازمانی برای تعیین عملکرد ترکیب می‌شود. به طور خاص، این مطالعه به بررسی توانایی کسب و کارهای رستورانهای کوچک برای بهره‌برداری موثر از منابع و قابلیت‌های ناملموس، به جای منابع ملموس، به منظور تولید مزیت رقابتی پایدار می‌پردازد. از پرسشنامه ساختار یافته برای بررسی مالکان / مدیران رستوران‌های کوچک مستقل در ایالات‌متحده استفاده شد. نتایج نشان می دهد که سرمایه انسانی ، بازارگرایی و گرایش به سمت کارآفرینی به عنوان منابع و قابلیت های ناملموس عمل می کنند که می توانند موقعیت رقابتی رستوران های مستقل را تقویت کرده و در نتیجه باعث بهبود عملکرد شوند. سرمایه انسانی همچنین با پذیرش جهت گیری بازار و عملکرد متعاقب ترکیب شده و بر آن تأثیر می گذارد. مقدمه: نظریه پردازان سازمانی استدلال کرده اند که منابع فیزیکی ، انسانی و سازمانی دستیابی به مزیت رقابتی پایدار را تسهیل کرده و به بهبود عملکرد کمک می کنند (بارنی ، 1991 ؛ هولت و کچن ، 2001 ؛ لونیال و کارتر ، 2015). از این منظر ، دیدگاه مبتنی بر منابع (RBV) چارچوب نظری (بارنی ، 1991 ، ورنرفلت ، 1984) را برای بررسی تأثیر منابع ناملموس در سطح شرکت ارائه شده توسط سرمایه انسانی رستوران دار (HC) و سطح شرکت ارائه می کند و همچنین قابلیت های سطح شرکت ، با توجه به جهت گیری های سازمانی آن (به عنوان مثال ، گرایش کارآفرینی [EO]و جهت گیری بازار [MO]) بر عملکرد شرکت نشان داده شده است. طبقRBV ، HC به عنوان منبعی در سطح شرکت می باشد که می توان برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار از آن استفاده کرد (بارنی ، 1991 ؛ نیبرگ ، مولیترنو ، هیل و لپاک ، 2014). HC از آموزش ، تجربه و یادگیری عملی مرتبط با شغل ناشی می شود (لی ، هالاک و ساردشموخ ، 2016 ؛ اونگر ، راوچ ، فرسه و روزنبوش ، 2011) و شامل "آموزش ، تجربیات ، قضاوت ، هوش ، روابط و بینش" (بارنی ، 1991 ، ص 101) رستوران دار است.

The study examines how human capital combines with and influences organizational orientations to determine performance. Specifically, this study investigates small restaurant businesses’ ability to effectively exploit intangible resources and capabilities, rather than tangible resources, in order to produce sustainable competitive advantage. A structured questionnaire was used to survey owners/managers of small independent restaurants in the United States. The results demonstrate that human capital, market orientation and entrepreneurial orientation serve as intangible resources and capabilities that can augment the competitive position of independent restaurants, and thereby improve performance. Human capital also combines with and influences the adoption of market orientation and subsequent performance. Introduction: Organizational theorists have argued that physical, human, and organizational resources facilitate the achievement of sustainable competitive advantage and help improve performance (Barney, 1991; Hult & Ketchen, 2001; Lonial & Carter, 2015). In this light, the resource-based view (RBV) provides the theoretical framework (Barney, 1991; Wernerfelt, 1984) to examine the impact of intangible firm-level resources, represented by the restaurateur’s human capital (HC), and firm-level capabilities, represented by its organizational orientations (e.g., entrepreneurial orientation [EO] and market orientation [MO]) on firm performance. According to the RBV, HC is viewed as a firm-level resource that can be leveraged to achieve sustainable competitive advantage (Barney, 1991; Nyberg, Moliterno, Hale, & Lepak, 2014). HC results from education, experience, and practical jobrelated learning (Lee, Hallak, & Sardeshmukh, 2016; Unger, Rauch, Frese, & Rosenbusch, 2011) and includes the “training, experiences, judgment, intelligence, relationships and insight” (Barney, 1991, p. 101) of the restaurateur.