دانلود ترجمه مقاله نقش تامین کنندگان در فرآیند مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)

1. مقدمه 2. ارتباط بین CRM و SRM 3. چارچوب نظری 4. روش تحقیق 5. نتایج 6. بحث و بررسی 7. نتیجه گیری

چکیده – با توجه به نقش حیاتی تامین کنندگان در زنجیره های تامین مشارکتی، جای تعجب است که توجه چندانی به ماهیت و مدیریت ارتباط با تامین کننده در اجراء استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) خرده فروش نشده است. به منظور بررسی این شکاف در منابع موجود، نظریه عدالت سازمانی جهت بررسی میزان عدالت درک شده در روابط خریدار – تامین کننده در حمایت یا مهار تامین کننده برای ایفاء نقش در فرایند CRM مورد استفاده قرار گرفت. منطق این مساله این است که تامین کنندگانی که رفتار خوبی با مشتریان خرده فروشی کلیدی دارند، به احتمال بیشتری منابع خود را به منظور دستیابی و استفاده از داده های محوری برای استراتژی CRM خرده فروشی سرمایه گذاری می کنند. با تست تجربی یک مدل مفهومی ارتباط بین CRM پایین دست و SRM بالادست، نتایج شواهدی را ارائه کرد که نشان می دهد استفاده از داده های مشتری به میزان قابل توجهی توسط درک انصاف، به ویژه با توجه به توزیع پاداش ها و شفافیت فرایندهای تصمیم گیری تحت تاثیر قرار می گیرد. به عنوان یک انتقاد کلیدی مراکز CRM بر عدم موفقیت سازمان ها در استفاده از پتانسیل کامل داده های مشتری، نتایج این مطالعه بر مفید بودن درک روبط منطقی بین خریداران و تامین کنندگان و رفتار بعدی تامین کنندگان از نظر تعامل با داده های مشتری به منظور موفقیت استراتژی های CRM خرده فروشی تاکید دارند. مقدمه: مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) پیشنهاد می دهد که شرکت ها نه تنها باید یک مبنای دانش را توسعه دهند، بلکه قابلیت هایی را در حوزه مدیریت دانش به منظور امکان اصلاح واکش به مشتریان به طور مداوم نیز باید توسعه دهند (کامپبل، 2003، گاریدو – مورنو و پادیلا – ملاندز، 2011). داده های وفاداری مشتری یکی از چنین منابع بینش خاص مشتری بوده که در صورت استفاده می تواند منجر به افزایش رقابت پذیری، بهبود رضایت مشتری و حفظ مشتری گردد (لییهر و بیجمولت، 2007). خرده فروشان بقالی، به طور خاص داده های کارت وفاداری مشتری را جمع آوری کرده و به منظور دسته بندی مناسب محصول بر اساس خواسته ها و نیازهای مشتری به کار می گیرند. با این حال، این مساله نیازمند تعامل مشتریانی بوده که دانش طراحی و تولید آن ها باید جهت تسهیل ارزش مشتری و مزیت زنجیره تامین رقابتی مورد استفاده قرار گیرد (بارت و بارت، 2011، تسنگ، 2009).

Given the crucial role of suppliers in collaborative supply chains, it is surprising that little attention has been paid to the nature and management of supplier relationships in the implementation of a retailer's Customer Relationship Management (CRM) strategy. To address this gap in the extant literature, the theory of organizational justice is used to explore the extent to which perceived fairness in buyer–supplier relationships supports or inhibits supplier engagement with the CRM process. The rationale is that suppliers who feel fairly treated by key retail customers are more likely to invest resources in the acquisition and use of data central to the retailer's CRM strategy. By empirically testing a conceptual model linking downstream CRM to upstream SRM, the results provide evidence to indicate that customer data use is significantly influenced by perceptions of fairness, particularly with respect to the distribution of rewards, and the transparency of decision-making processes. As a key criticism of CRM centers upon the failure of organizations to exploit the full potential of customer data, the results highlight the usefulness of understanding the relational linkages between buyers and suppliers and the consequential behavior of suppliers in terms of engagement with customer data vital to the success of retailers’ CRM strategies. Introduction: Customer Relationship Management (CRM) suggests that firms must not only develop a knowledge base, but also develop capabilities in knowledge management to allow modified responses to customers on a continual basis (Campbell, 2003; Garrido-Morreno & Padilla-Meléndez, 2011). Customer loyalty data is one such source of customer-specific insight, and if utilized, can result in increased competitiveness, improved customer satisfaction and retention (Leenheer & Bijmolt, 2007). Grocery retailers, in particular, collect and utilize customer loyalty card data to tailor product categories according to customer wants and needs. However, this requires the engagement of suppliers, whose knowledge of design and manufacturing should be utilized in order to facilitate superior value and competitive supply chain advantage (Barrett & Barrett, 2011; Tseng, 2009).