دانلود ترجمه مقاله واکنش های کارکنان به مدیریت استعداد

1. مقدمه 2. استراتژی بررسی سیستماتیک 3. عملیات و اندازه گیری مدیریت استعداد 4. فرضیات نظری در منابع بر واکنش های کارکنان به مدیریت استعداد 5. شواهد تجربی مربوط به واکنش های کارکنان به مدیریت استعداد 6. بحث و بررسی

چکیده – دو فرضیه درباره ی واکنش های کارکنان در حال حاضر محرک بحث در زمینه ی مدیریت استعداد (TM) می باشد: اول این که، مدیریت استعداد منجر به ارائه ی نتایج مثبتی در کارکنان شده که به عنوان استعداد شناسایی شده است و دوم این که، مدیریت استعداد تفاوت هایی را بین کارکنان با استعداد و کارکنانی که دارای استعداد نیستند، ایجاد می کند. این مقاله به صورت انتقادی به ارزیابی این فرضیات با مقایسه ی استدلال های نظری حاصل از منابع غیرتجربی مربوط به واکنش های کارمند به مدیریت استعداد با شواهد تجربی موجود می پردازد. نتایج آنالیز ما تا حدی از هر دو فرضیه حمایت می کند. اگرچه واکنش های مثبتی به مدیریت استعداد از لحاظ نتایج رفتاری، شناختی و موثر کارمندان وجود دارد، اما بررسی ما شواهدی را برای واکنش های موثر منفی در کارکنان به عنوان استعداد مشخص کرد. تفاوت های قابل توجهی بین استعداد و عدم استعداد برای واکنش های رفتاری یافت شد، اما برای واکنش های موثر و شناختی تفاوتی یافت نشد. ما این یافته ها را در یک چارچوب منسجم بر اساس نظریه ی تبادل اجتماعی خلاصه کردیم که بررسی های ما نشان دهنده ی نظریه ی برتر زیربنای فرضیات درباره ی واکنش های کارکنان به مدیریت استعداد می باشد. فرض ما بر این است که سه عنصر در درک اخیر ما در نظر گرفته نشده است، که این سه عنصر می تواند به توضیح یافته های ما کمک کند: عدم قطعیت، قدرت و هویت اجتماعی. در نهایت توصیه هایی برای تحقیقات و شیوه ی مدیریت استعداد ارائه دادیم.

Two assumptions about employee reactions are currently driving debates around talent management (TM): First, that TM leads to positive outcomes in employees identified as talents; and second, that TM creates differences between talents and employees not identified as talents. This review critically evaluates these assumptions by contrasting theoretical arguments from the non‐empirical literature on employee reactions to TM with the empirical evidence available. Our analysis partly supports both assumptions. Although positive reactions to TM were indeed found in terms of affective, cognitive, and behavioral employee outcomes, our review also found evidence for negative affective reactions in employees identified as talents. Significant differences between talents and non‐talents were found for behavioral reactions, but not for affective and cognitive reactions; for the latter types of reactions, our review found mixed effects. We summarize these findings in an integrative framework on the basis of social exchange theory, which our review shows is the dominant theory underlying assumptions about employee reactions to TM. We propose that 3 elements are missing in our current understanding, which can help explain our review findings: uncertainty, power, and social identity. We conclude with recommendations for TM research and practice.