دانلود ترجمه مقاله روابط استراتژیک بین توابع مرز پوشا: هماهنگ کردن مدیریت ارتباط با مشتری و مدیریت ارتباط با عرضه کننده

1. مقدمه 2. تغییرات بازار و تحول سازمانی 3. ضرورت ادغام مرزی 4. دستور برای همکاری 5. مدیریت روابط داخلی استراتژیک 6. بحث و بررسی

این بررسی مجموعه ای را به زیر خط فوریتی می برد که تاثیر مستقیمی بر قدرت رقابتی شرکت، و به خصوص توانایی برای دیدار با الزامات به طور فزاینده و پیچیده ای از مشتریان استراتژیک و افزایش مقدار و نوع جدیدی از ارتباط دارد، توانایی چین در مدیریت ارتباط با مشتری و پردازش فرآیندهای مدیریت و ارتباط با تامین کننده استراتژیک است، و هر دوی این موارد با مدیریت، همکاری و سرمایه گذاری مشترک با اشخاص ثالث همراه است. چند حالت توسعه شامل قابلیت مبتنی بر توسعه روابط داخلی استراتژیک بین گروه های مسئول برای مدیریت روابط مشتری (بازاریابی، فروش تیم مدیریت حساب استراتژیک)، مدیریت روابط با عرضه کننده کالا (خرید) و همکاری (مدیریت پیمان). در مورد اختصاص دادن توجه بیشتر به مدیریت این همکاری های داخلی بین توابع مرز پوشا تاثیر مستقیم بر ارائه ارزش به مشتری در مناطق مختلف پشتیبانی می شود. اول اینکه، تغییر در بازار است که تکامل سازمان های سنتی از لحاظ ساختار کارکردی به صورت عمودی گرا نسبت به سازه های بیش افقی و فرم های هیبرید با انواع مختلف پوشش در سراسر ساختارهای عمودی است، و تاکید بر فرایند مدیریت است نه سادگی ساختار. این تغییرات بر روی هم آوردن چالش های جدید در تنوع سازمانی و مدیریت روابط پیچیده خارجی را تسهیل می کند. این تغییرات سازمانی در حال ایجاد یک سناریوی جدید است که در آن بازاریابی با چالش های در حال توسعه مدل های جدید به منظور افزایش ارزش مشتری و روابط مشتری استراتژیک مواجه است. به طور فزاینده ای، نه تنها ادغام متقابل کارکردی بلکه ادغام مرزی نیز به یک ضرورت تبدیل گشته است. روابط نزدیک تر بین فروشنده و پایه عرضه و مشارکت در درایو ارزش، مشتری را به مسئولیت های جدیدی برای بازاریابی به عنوان انتگرال ارزش مشتری وادار می کند. دستور برای همکاری در ایجاد پیچیدگی های اضافی از چندین نوع مسیر به بازار است. به طور خاص، مدل های کسب و کار جدید و ایجاد ارزش های مشترک بر نیاز به همکاری درون مرز و تلاش بر تاثیر مستقیم روابط مشتری افزایش یافته است. روش هایی که ممکن است مدیریت روابط داخلی استراتژیک را حمایت کند شامل مدل های سازمانی مبتنی بر فرایندی که به صراحت مدیریت ارتباط با عرضه کننده کالا و مدیریت ارتباط با مشتری، همکاری بازاریابی، خرید و اتحاد مدیران اجرایی در پروژه های مشترک و متقابل، عضویت در گروه برنامه ریزی های مهم و بازاریابی داخلی مدل هایی که بر نقش رو به رشد فروش در داخل شرکت و نیز خارج از آن با مشتریان بیان می کند. موضوع روابط استراتژیک بین توابع مرز پوشا در چین به مدیریت ارتباط با مشتری و مدیریت ارتباط با عرضه کننده کالا با ارائه چهره ای واحد و یکپارچه به مشتری، که نشان دهنده همه منابع و امکانات در بازاریابی و فروش، خرید و همکاری های مربوط است, بستگی دارد. موضوع دارای چندین کاربرد بوده و برای عمل و همچنین تعدادی از مسیرهای تحقیقاتی جالب شناخته شده است.

This review set out to underline the compelling case that one direct impact on a company's competitive strength, and particularly its ability to meet the increasingly sophisticated requirements of strategic customers for value enhancement and new types of relationship, is the capability to align strategic customer relationship management processes with supplier relationship management processes, and both of these with the management of collaborations and joint ventures with third parties. Developing such a capability rests on the development of strategic internal relationships between the groups responsible for managing customer relationships (marketing, sales strategic account management teams), for managing supplier relationships (purchasing), and collaborations (alliance management). The case for devoting more management attention to this internal partnering between the boundary-spanning functions that have direct impact on customer value delivery has several areas of support. First, market change is driving the evolution of traditional organizations from vertically-oriented functional structures toward more horizontal structures and hybrid forms with different kinds of overlay across vertical structures, and an emphasis on managing process rather than simply structure. These shifts facilitate innovation and agility, but are also bringing new challenges in organizational diversity and managing complex external relationships. These organizational shifts are creating a new scenario in which marketing faces the challenge of developing new models to enhance customer value and strategic customer relationships. Increasingly the imperative has become not simply cross-functional integration, but cross-boundary integration. Closer relationships between the seller and the supply base and partnerships that drive customer value bring new responsibilities for marketing as the integrator of customer value. The mandate for collaboration is creating additional complexity of several kinds in the route to market. In particular, new business models and collaborative value generation underline the need for enhanced collaboration between the internal boundary-spanners whose efforts impact directly on customer relationships. Approaches which may support the management of strategic internal relationships include process-based organizational models which explicitly link supplier relationship management to customer relationship management; partnering marketing, purchasing and alliance executives in joint projects and cross-memberships of important planning groups; and, internal marketing models which underline the growing role for marketing and sales inside their own companies as well as externally with customers. The issue of strategic relationships between boundary-spanning functions to align customer relationship management with supplier relationship management is concerned with presenting a unified face to the customer, which reflects all the resources and capabilities in marketing and sales, purchasing and collaborations. The topic has several implications for practice, and also identified a number of interesting research directions.