دانلود ترجمه مقاله قابلیت مدیریت دانش و ریسک پذیری سازمانی برای نوآوری مدل کسب و کار

1. مقدمه 2. مروری بر مقالات 3. توسعه فرضیات 4. روش تحقیق 5. بحث و بررسی و نتیجه گیری

چکیده – در محیط کسب و کار امروزی با رشد سریع جامعه و فناوری های اطلاعاتی، قابلیت مدیریت دانش (KM) منبع ارزشمندی برای نوآوری است. با این حال، اطلاعات کمی درباره قابلیت های خاص مدیریت دانش که منجر به نوآوری مدل کسب و کار (BMI) می شود و این که آیا تاثیر آن ها وابسته به جهت گیری شرکت ها به سمت ریسک پذیری است یا خیر، وجود دارد. ما در این مقاله به بررسی تاثیر قابلیت های مدیریت دانش داخلی و خارجی بر نوآوری مدل کسب و کار و نحوه وساطت این اثرات توسط تحمل به ریسک پذیری پرداختیم و به صورت تجربی به آنالیز نمونه ای از 195 شرکت کوچک و متوسط، با کاربرد مدل سازی معادلات ساختاری و آنالیز مقایسه کمّی مجموعه فازی پرداختیم. نتایج نشان داد که قابلیت های مدیریت دانش خارجی باعث تحریک نوآوری مدل کسب و کار می گردد. این رابطه برای شرکت هایی با تحمل بالا به ریسک پذیری قوی تر است. دانش داخلی تنها برای شرکت هایی با تحمل پایین به ریسک پذیری موثر است. نتایج آنالیز مقایسه ای کمی مجموعه فازی این یافته ها را اثبات کرد و به بررسی شرکت های کوچک و متوسط با ارائه شرایط پیشین ویژه برای سطح بالایی از نوآوری مدل کسب و کار پرداخت. مقدمه: پیشرفت سریع فناوری های دیجیتال محیط کسب و کار را تغییر داده و منجر به ارائه شیوه های جدیدی شده که در آن شرکت ها می توانند به فعالیت بپردازند. (Amit & Han, 2017; Massa, Tucci, & Afuah, 2017) رقباء جدید لزوما بازیگران بازار نیستند، اما می توانند استارت آپ هایی باشند که با مدل های کسب و کار مختلف رقابت نمی کنند. (Dushnitsky & Lenox, 2005; Zott & Amit, 2007) برخی مدل های کسب و کار جدید قوانین بازی را در برخی صنایع خاص به طور قابل توجهی تغییر داده اند (مانند صنعت تاکسی، صنعت فیلم). (Teece, 2018) نوآوری مدل کسب و کار به عنوان تغییرات مهم در عناصر کلیدی مدل کسب و کار شرکتی و یا رابطه این عناصر تعریف می شود. (Foss & Saebi, 2017) نوآوری مدل کسب و کار به شرکت ها اجازه ایجاد فعالیت های جدید که فراتر از نوآوری در تولید و نوآوری فرایند است را می دهد (Osiyevskyy & Dewald, 2015) و به عنوان منبع مزیت رقابتی پایدار شناخته می شود. (Tallman, Luo, & Buckley, 2018)

In today’s business environment with fast growing communication and information technologies, knowledge management (KM) capabilities are a valuable source for innovation. However, little is known about the particular KM capabilities that lead to business model innovation (BMI) and whether their effect is dependent upon the firm’s orientation towards risk-taking. We examine the impact internal and external KM capabilities have on BMI and how these effects are moderated by its risk-taking tolerance. We empirically analyze a sample of 197 small and medium-sized enterprises (SMEs) applying structural equation modeling (SEM) and fuzzy-set qualitative comparative analysis (fsQCA). The results from the SEM indicate that particularly external KM capabilities stimulate BMI. This relationship is strengthened for firms with a high risk-taking tolerance. Internal knowledge is only effective for firms with a low risk-taking tolerance. The fsQCA results substantiate these findings and refine the SEM by providing particular antecedent conditions for high levels of BMI. Introduction: The fast rise of digital technologies has changed the business environment and has led to new ways in which firms can do business (Amit & Han, 2017; Massa, Tucci, & Afuah, 2017). New competitors are not necessarily established market players but can even be start-ups that compete against incumbents with different business models (Dushnitsky & Lenox, 2005; Zott & Amit, 2007). Some new business models have significantly changed the rules of the game in certain industries (e.g., Uber and the taxi industry, Netflix and the movie industry, and Airbnb in the accommodation industry) (Teece, 2018). In consequence, incumbent firms are forced to regularly change and innovate their business model (Amit & Zott, 2015). Business model innovation (BMI) is defined as “designed, nontrivial changes to the key elements of a firm’s business model and/or the architecture linking these elements” (Foss & Saebi, 2017, p. 201). BMI allows firms to create novel activities that go beyond product and process innovation (Osiyevskyy & Dewald, 2015) and was identified as a source of sustainable competitive advantages (Tallman, Luo, & Buckley, 2018).