دانلود ترجمه مقاله ساختار هیئت مدیره، کنترل مالکیت و گروه های تجاری

1. مقدمه 2. چارچوب نهادی برای بازار هند 3. تحقیقاتی پیشین 4. داده ها و روش تحقیق 5. نتایج 6. تحلیل زیرنمونه 7. تحلیل اضافی 8. نتیجه گیری

در این مقاله، تاثیر مالکیت موسس کنترل کننده (CS) و گروه های تجاری (BG ها) بر ساختار هیئت مدیره شرکت های هندی، شرکت هایی که اکثرشان به هم متصل می باشند، را بررسی می کنیم. استدلال می کنیم که بخاطر حمایت قانونی ناکافی، CS و BG ها قطعاً بر ساختار هیئت مدیره شرکت های هندی تاثیر می گذارند. شواهد تجربی ما، یک رابطه U شکل بین استقلال هیئت مدیره و CS نشان می دهند. نشان می دهیم که شرکت های تابعه گروه های تجاری، استقلال هیئت مدیره کمتری در مقایسه با شرکت های خودمتکی دارند. همچنین متوجه می شویم که سرمایه گذاران، اصلاحات CG مرتبط با استقلال هیئت مدیره را ارزشمند می دانند. مقدمه: نقش هیئت مدیره شرکت به عنوان یک مکانیزم کنترل داخلی مهم بخوبی در ادبیات امور مالی محرز شده است. در نتیجه، در یک زمینه مالکیت پراکنده، مانند USA و UK، تعیین کننده های ساختار هیئت مدیره، توجه زیادی هم از جانب بحث سیاستی در مورد حاکمیت شرکتی و همچنین در دانشگاه، به خود جلب کرده است (راهجا، 2005؛ هریس و راویو، 2008؛ آدامز و فریرا، 2007؛ لهن و همکاران، 2009؛ بونه و همکاران، 2007؛ کولز و همکاران، 2008؛ گست، 2008). تعیین کننده های ساختار هیئت مدیره برای یک ملت نوظهور، هند را بررسی می کنیم، جایی که مالکیت موسس متمرکز (که از اکنون به آن، مالکیت کنترل کننده می گوییم) و نقش بارز گروه های تجاری، دو مورد از متمایزترین مشخصات شرکت ها می باشند (کلایسنس و همکاران، 2000). بنابراین ملاحظه می کنیم که این مشخصات می توانند پرسش های اساسی در مورد نقش هیئت مدیره در تضمین پایبندی به مکانیزم های حاکمیت شرکتی، بوجود می آورند، زیرا این مشخصات برای بازارهای نوظهور، هنجار هستند نه استثناء. دو استدلال در مورد مالکیت کنترل کننده، مطرح می کنیم. اولین استدلال مرتبط است با اثرات همراستا سازی. مالکیت متمرکز، به یک مالک کنترل کننده ظرفیت و انگیزه برای تادیب مدیران می دهد و بنابراین، از تعارض های رئیس-مرئوس، جلوگیری می کند (دیویس و همکاران، 1997؛ آندرسون و ریب، 2003). بنابراین، این شرکت ها باید هیئت مدیره کوچکتر اما حاکمیت قوی داشته باشند. به بیان صریحتر، باید استقلال هیئت مدیره بیشتری برای ارسال یک سیگنال به بازاری داشته باشند اینکه منافع سهامداران کوچک به درستی مورد حمایت قرار می گیرد (پیسنل و همکاران، 2003).

We examine the impact of controlling founder ownership (CS) and business groups (BGs) on firm board structure for Indian firms, where most of the firms are inter-connected. We argue that due to inadequate legal protection, CS and BGs should influence the board structure of Indian firms. Our empirical evidence finds a U-shaped relationship between board independence and CS. We show that firms affiliated with business groups have lower board independence compared to standalone firms. We also find that investors value CG reforms related to board independence. Introduction: The role of firm boards as an important internal control mechanism is well established in the finance literature. Consequently, in a diffused ownership context, such as the USA and the UK, determinants of board structure have received extensive attention both in the policy discussion on corporate governance as well as in academia (Raheja, 2005; Harris and Raviv, 2008; Adams and Ferreira, 2007; Lehn et al., 2009; Boone et al., 2007; Coles et al., 2008; Guest, 2008) We examine determinants of board structure for an emerging nation, India, where concentrated founder ownership (henceforth, controlling ownership) and the prominent role of business groups are two of the most distinct characteristics of firms (Claessens et al., 2000). We therefore consider that these characteristics may raise vital questions related to the role of the board in ensuring adherence to corporate governance mechanisms,1 because these characteristics are norms rather than exceptions for emerging markets. We develop two arguments pertaining to controlling ownership. The first argument is related to the alignment effects. Concentrated ownership gives incentives and capacity to a controlling owner to discipline managers, and thus, it mitigates the principal-agent conflicts (Davis et al., 1997; Anderson and Reeb, 2003). Therefore, these firms should have a smaller board but strong governance. More explicitly, it should have higher board independence to send a signal to the market that the interests of small shareholders are properly safeguarded (Peasnell et al., 2003).