دانلود ترجمه مقاله ادغام کارت امتیازی متوازن و مدیریت ریسک سازمانی

1. مقدمه 2. توسعه نظری 3. روش های تحقیق و محیط تجربی 4. یافته ها 5. بحث و بررسی و نتیجه‌گیری

چکیده – این مقاله با استفاده از یک مطالعه موردی طولی از یک شرکت بزرگ انرژی (انرژی جهانی)، به تحلیل تعامل بین کارت امتیازی متوازن (BSC) و مدیریت ریسک سازمانی (ERM) می‌پردازد. برخلاف تحقیقات قبلی که عمدتاً بر سؤال «چرایی» ادغام BSC-ERM (یعنی مزایا و مشکلات بالقوه) متمرکز بود، ما توجه خود را به سؤال «چگونگی» معطوف می‌کنیم - تشریح فرآیندهای زیربنایی ادغام BSC-ERM در طول زمان و مشکلات بالقوه‌ای که توسط کنشگران سازمانی در طول این فرآیندها تجربه می‌شود. در قلب یافته‌های تجربی ما، یک زیرساخت کنترل مدیریتی سلسله مراتبی قرار داشت. BSC به عنوان رویه لنگر کنترل مدیریت (آهرنز، ۲۰۱۸) عمل می‌کرد که از جمله در سطح واحد تجاری محلی، بسیار برجسته بود. در مقایسه، ERM نقش یک رویه فرعی را به خود گرفت که برای کسب دیده شدن و کشش، به ویژه در سطح محلی، تلاش می‌کرد. تلاش‌های ادغام BSC-ERM، روابط اجتماعی خصمانه‌ای را بین کنشگران مختلف برانگیخت و مورد ما دو عامل کلیدی اضافی - ساختار سازمانی و طرز فکر مشترک - را برجسته کرد که در تحلیل چگونگی پیشرفت ادغام BSC-ERM اهمیت داشتند. در حالی که کارهای قبلی هشدار می‌دهند که ادغام بین ERM و سایر رویه‌های کنترلی ممکن است دیدگاه‌های جایگزین و بالقوه مفید در مورد ریسک را سرکوب کند، ما چنین اثرات نامطلوبی را پیدا نکردیم. در عوض، ERM به عنوان یک رویه کنترلی فرعی، هنگامی که با رویه لنگر BSC تثبیت‌شده‌تر و تأثیرگذارتر ادغام شد، تأثیر خود را به طور قابل توجهی در انرژی جهانی افزایش داد. ما همچنین تحقیقات قبلی در مورد رویه‌های لنگر کنترل مدیریت را با نشان دادن اینکه چگونه ERM، به عنوان رویه فرعی، صرفاً اسکریپت‌های از پیش تعریف شده تعیین شده توسط رویه لنگر را اجرا نمی‌کرد، بلکه به طور اساسی رویه لنگر BSC را تحت تأثیر قرار داد و تغییر داد، گسترش می‌دهیم. تحقیقات به طور کلی فرض می‌کنند که رویه لنگر ثابت می‌ماند. با این حال، در مورد ما، ورودی مدیران ERM و رویه ERM منجر به تغییرات قابل توجهی در ارزیابی عملکرد BSC شد.

This paper analyses the interplay between the balanced scorecard (BSC) and enterprise risk management (ERM) by employing a longitudinal case study of a large energy corporation (Global Energy). In contrast to prior research largely focusing on the ‘why’ question of BSC-ERM integration (i.e., benefits and potential pitfalls), we shift our attention to the ‘how’ question – unpacking processes underlying BSC-ERM integration over time, and the potential difficulties experienced by organisational actors during such processes. At the heart of our empirical findings was a hierarchically arranged management control infrastructure. The BSC served as the management control anchor practice (Ahrens, 2018), which was highly visible, including at the local business unit level. ERM, in comparison, assumed the role of a subsidiary practice struggling to gain visibility and traction, especially at the local level. BSC-ERM integration efforts spurred antagonistic social relationships among different actors, with our case highlighting two key additional factors – organisational structure and common mindset – that were of importance in analysing how BSC-ERM integration played out. Whilst prior work cautions that integration between ERM and other control practices may suppress alternative and potentially useful perspectives on risk, we found no such ill effects. Instead, ERM as a subsidiary control practice significantly increased its impact in Global Energy when integrated with the more established and impactful BSC anchor practice. We also extend prior literature on management control anchor practices by showing how ERM, as the subsidiary practice, did not simply execute predefined scripts determined by the anchor practice, but substantially influenced and changed the BSC anchor practice. The literature generally assumes that the anchor practice remains stable. However, in our case, input from ERM managers and the ERM practice led to significant changes in BSC performance evaluation.