دانلود ترجمه مقاله ارتباط بین حسابداری مدیریت استراتژیک و عملکرد سازمانی

1. مقدمه 2. پیشینه نظری 3. ارائه فرضیات 4. روش 5. نتایج 6. بحث و بررسی و نتیجه گیری

بحث و بررسی و نتیجه گیری: نتایج حاصل از روی تحلیل فاکتور در تحقیق حاضر تایید می کند که SMA را می توان در چهار متغیر زمینه سازمانی ادغام کرد: ساختار، منابع، اطلاعات و جو، که چهار وجه مفهومی سازی و عملیاتی سازی SMA را تشکیل می دهند. این نتایج با این بحث مطابقت دارند که SMA نمی تواند جدای از زمینه سازمانی عمل کند. این مفهومی سازی و عملیاتی سازی جدید از SMA ممکن است امکان عمل SMA در زمینه سازمانی مربوطه و در نتیجه "رفع تردیدهای دانشگاهیان و متخصصان درباره عملی بودن بکارگیری SMA و پیاده سازی آن به عنوان بخشی از کارهای حسابداری مدیریت را فراهم کند" (اوبو و آجیبولاد، 2017، ص. 120). نتایج تحقیق حاضر نشان می دهد که هر چه شرکتی بیشتر روی هماهنگی SMA در متغیرهای زمینه های سازمانی مربوطه برای مقاصد استراتژیک تمرکز کند (یعنی ساختار، منابع، اطلاعات و جو)، عملکرد آن هم از نظر مالی و هم از لحاظ غیرمالی بالاتر خواهد بود. از آنجا که این چهار متغیر زمینه ای، نقش بسیار مهمی در تقویت SMP دارند (چارلز و همکارانش، 2016)، هماهنگی استراتژیک آنها با حسابداری مدیریت منجر به تقویت OP می شود. این ادغام بین حسابداری مدیریت و زمینه سازمانی برای مقاصد استراتژیک موجب حمایت از SMP (کینکوئینی و تنکی، 2010) و غلبه بر پدیده "ارتباط سست" (کینکوئینی و تنوکی، 2010) و بهبود کارآیی و عملکرد سازمانی می گردد (مورتون و هیو، 2008). با این حال، در تحقیق حاضر چهار جنبه از SMA می توانند از مبنای رقابتی بیرونی سازمان حمایت کنند، زیرا برخی از موارد زمینه ای را که نقش مهمی در افزایش مزیت رقابتی سازمان دارند، در نظر می گیرند (نیکسون و بامز، 2012). بر این اساس، تعجبی نیست که چنین تاثیرات مثبتی را از چهار جنبه SMA بر OP ببینیم. هم چنین نتایج تحقیق حاضر نشان می دهند که تلفیق چهار جنبه SMA با هم تاثیر بیشتری بر عملکرد نسبت به تک تک آنها دارد. در نتیجه نتایج تحقیق حاضر از این گزاره مربوط به پیکربندی حمایت می کنند که OP نتیجه انسجام درونی بین قسمت ها و کارهای سازمان است (دوتی و همکارانش، 1993)، و سهم هر جنبه از SMA برای OP در عمل معنایی ندارد مگر اینکه هر جنبه با جنبه های دیگر ادغام شود (کادز و گایدینگ، 2012). این نتایج با برخی ادعاها نیز مطابقت دارد مبنی بر اینکه SMA متناسب با زمینه سازمانی، عاملی تعیین کننده از عملکرد شرکت است (کادز و گایدینگ، 2012؛ اوتلی، 2016؛ ونگ و هیون، 2014) و با این نظریه نیز مطابقت دارد که هماهنگی مناسب بین عناصر سازمان موجب بهبود کارآیی و عملکرد سازمان می گردد (مورتون و هیو، 2008).

Discussion and conclusion: The present study’s factor analysis findings confirm that SMA can be integrated into four organizational context variables: structure, resources, information and climate, forming four new facets for SMA conceptualization and operationalization. These findings are consistent with the argument that SMA cannot operate in isolation from organizational context. This new SMA conceptualization and operationalization may also allow SMA to operate across relevant organizational context and therefore “overcoming academics’ and practitioners’ doubts on the practicality of SMA adoption and implementation as part of management accounting practices” (Oboh and Ajibolade, 2017, p. 120). The present study’s findings also indicate that the more a company focuses on fitting SMA into relevant organizational contexts variables (i.e. structure, resources, information and climate) for strategic purposes, the higher its performance is both financially and nonfinancially. As these four organizational context variables play a crucial role in enhancing the SMP (Charles et al., 2016), fitting them with management accounting strategically leads to enhanced OP. This integration between management accounting and organizational context for strategic purposes is found to support the SMP (Otley, 2016; Seal, 2010), overcome the “loose coupling” phenomena (Cinquini and Tenucci, 2010) and improve organizational effectiveness and performance (Morton and Hu, 2008). However, in the current study, the four developed facets of SMA may support the external competitive base of organization, as they take into consideration some relevant contextual issues that play a significant role in enhancing an organization’s competitive advantages (Nixon and Burns, 2012). Accordingly, it is not surprising to see such positive impacts from these four SMA facets on OP. The findings also indicate that combining the four facets of SMA together has a higher impact on performance than individually. Therefore, these results provide support for the configurational proposition in which OP is an outcome of the internal consistency between an organization’s parts and practices (Doty et al., 1993), and the contribution of each SMA facet to OP has no practical sense unless each facet can combined with other facets (Cadez and Guilding, 2012). This findings is also consistent with some claims that an appropriate SMA fit within an organizational context is a determinant of company performance (Cadez and Guilding, 2012; Otley, 2016; Wang and Huynh, 2014) and is also consistent with contingency theory’s assumption that an appropriate match between organizational elements will improve organizational effectiveness and performance (Morton and Hu, 2008).