دانلود ترجمه مقاله تعامل بین بصیرت و عقلانیت در تصمیم گیری استراتژیک

1. مقدمه 2. مروری بر مقالات 3. روش 4. یافته ها 5. بحث و بررسی و نتیجه گیری

شهود و عقلانیت هر دو نقش مهمی در تصمیم گیری استراتژیکی بازی می کنند. با این حال، چارچوبی که بتواند تعامل بین شهود و عقلانیت را باعث شود، هنوز هم وجود ندارد. این تحقیق با استفاده از لنز پارادوکس به بررسی این شکاف پرداخته و دوگانگی شهود- عقلانیت را بصورت تنش پارادوکسی مفهوم سازی می کند. ما ازطریق تفکر تجربی به بررسی هفت مطالعه موردی مربوط به پروژه های نوآوری برای استخراج فرایند سه مرحله ای مدیریت تنش بین شهود- عقلانیت می پردازیم. داده های تجربی نشان می دهند که مدیریت تنش با آماده سازی زمینه های تفکر پارادوکس و از طریق پذیرش مولفه های متناقض رویکردهای عقلانی و شهودی توسط مدیریت برای تصمیم گیری اجرا می شود. سپس این فرایند با توسعه پیامدهای تصمیم گیری ازطریق یکپارچه سازی شیوه های شهودی و عقلانیت ادامه می یابد. در نهایت، پیامدهای تفکر پارادوکس در زمینه سازمانی تعبیه می شوند. برای هر مرحله از مدل، یک مجموعه از شیوه ها را ارائه می دهیم که متخصصین از طریق تقویت مشخصات شهودی و عقلانی تصمیم گیری، برای حل تنش شناختی در مراحل تصمیم گیری مدل ما از آنها استفاده می کنند.

Both intuition and rationality can play important roles in strategic decision making. However, a framework that specifically accounts for the interplay between intuition and rationality is still missing. This study addresses this gap by using a paradox lens and conceptualizes the intuition–rationality duality as a paradoxical tension. We draw on seven case studies of innovation projects to empirically derive a three-step process for managing this intuition–rationality tension through paradoxical thinking. Our empirical data suggest that management of the tension starts with preparing the ground for paradoxical thinking by creating managerial acceptance for the contradictory elements of rational and intuitive approaches to decision making. The process then continues by developing decision-making outcomes through the integration of intuitive and rational practices. Finally, the outcomes of paradoxical thinking are embedded into the organizational context. For each step of the model, we indicate a set of practices that, by leveraging intuitive or rational characteristics of decision making, practitioners can use to deal with this cognitive tension in the different steps of our model.